October 9, 2001

Talk with Intermarché and Spar HandelsAG

Spar CEO Dr. Fritz Ammann  (photo: Valora)
En compagnie: Spar CEO Fritz Ammann gets a visit from France
In May 1997, I.T.M. Entreprises S.A. (Intermarché) took a majority stake in the moribund German retailer Spar HandelsAG.

Since then, the German acquisition has not stopped haemorrhaging money.

The leading French retailer co-operative is now bogged down in a morass of heavy restructuring and modernisation costs.

On a visit to Spar head office in Schenefeld, near Hamburg, Intermarché president Pierre Gourgeon and Spar CEO Dr. Fritz Ammann insisted that the company had not acquired a pig-in-the-poke.

Certainly, finance investors Klaus-Peter Schneidewind & Co. made an advantageous deal!

While Gourgeon and Ammann talked about their German horror trip with a studied lack of buyer's remorse, it would be difficult to imagine a more desperate-looking set of men.

As they chimed into ever new choruses of Edith Piaf's "Non, je ne regrette rien", one was left thinking how bitter an aftertaste hubris leaves in international retailing.

Caveat emptor?

 INTERVIEW


Pourriez-vous nous parler des points forts des indépendants français?


Gourgeon : La force des indépendants est l'indépendance des propriétaires. Ils sont leur propre patron et donc parfaitement responsables de leurs propres entreprises En général, ils s'impliquent totalement dans la vie de leurs entreprises, et je crois que c'est là, leur force distinctive.

Il semble toutefois que les distributeurs côtés en bourse comme Carrefour peuvent toujours se procurer des capitaux internationaux pour leur expansion internationale?

Nous sommes organisés différemment. Nous avons notre propre organisation qui est basée sur la propriété personnelle mais qui est aussi basée sur une propriété collective de l'entreprise commune au service de nos points de vente. Cette comparaison a toujours été faite.

A une certaine époque, je me souviens que beaucoup d'entreprises intégrées se plaignaient en disant : «Oui, mais les indépendants ont une chance inouïe par rapport à nous car ils ne doivent pas payer des dividendes à leurs actionnaires.»

Donc ils se sentaient désavantagés par rapport aux indépendants.

Le cumul des résultats d'exploitation de nos points de vente et de notre amont, est tout à fait similaire à celui des plus grands groupes intégrés, tout comme notre capacité d'autofinancement.

Naturellement nous n'avons pas accès à la bourse mais nous savons organiser nos ambitions en fonction de nos moyens ou organiser nos moyens en fonction de nos ambitions. Je crois c'est une très grande force des indépendants.

Vous savez que l'argent de la bourse n'est pas toujours facile. Quelque fois il vaut mieux qu'il vienne de la famille ou de sa propre entreprise.

Notre Groupement est performant avec des stratégies et de l'ambition et nous avons les moyens de les satisfaire. Nous l'avons fait avec succès depuis trente-deux ans.

Vous évoquez une capacité d'autofinancement suffisante mais de quelle façon et avec quels moyens pourriez-vous concurrencer la puissance d'un Carrefour? 

Le cash-flow d'un Carrefour ou d'un Metro ou d'un autre groupe intégré est un cash-flow qui sert pour financer l'aval, c'est-à-dire les points de vente, les structures d'approvisionnement telles que l'informatique, la logistique etc.

Si aucun point de vente ITM n'a proportionnellement le même cash-flow, au cumul, nous l'avons.

Le cash-flow dégagé par les points de vente sert à réinvestir ou investir dans la création de nouveaux points de vente. C'est le domaine individuel de chacun des indépendants sur le terrain, sur sa zone de chalandise et sur ses futures zones de chalandise.

Le cash-flow dégagé par ITM sur ses propres objectifs de profit sert à développer l'international, la logistique et nous donne les moyens de préserver notre indépendance.

Quand on accumule les investissements réalisés collectivement, nous avons sensiblement les mêmes capacités d'investissement.

Notre seule difficulté c'est effectivement le développement international où nous n'avons pas strictement les mêmes moyens et ni les mêmes possibilités que les groupes intégrés.

Donc il faut organiser nos objectifs et nos propres développements sans vouloir directement rivaliser avec les groupes intégrés. Notre entreprise c'est avant tout les hommes qui en constituent sa richesse.

La puissance d'Intermarché ce n'est pas la finance boursière mais la capacité de nos hommes et le fait de leur donner un projet d'avenir et d'entreprise. Et ça c'est à mon avis au moins aussi important que la capacité de prendre les capitaux sur les marchés boursiers.

N'oubliez-vous pas aussi que les groupes intégrés ont besoin de grands cash-flows pour investir aussi en Amérique du sud, l'Asie etc.

Mais ces continents sont très loin et les synergies sont difficiles à développer. On dit « Loin des yeux, loin du cœur. Il faut dimensionner ses objectifs. Être significatif en Europe c'est déjà un très bel objectif même si effectivement nous sommes absent d'Extrême-Orient etc. Encore que nous l'avons fait.

Puisque ITM a pris une participation minoritaire dans un groupe d'indépendants au Canada dans le bricolage, RONA. Nous avons aidé les indépendants de ce groupe canadien à se développer sur leur territoire au départ à Québec et puis dans l'ensemble de Canada.

Aujourd'hui avec cette compagnie nous détenons au près de dix pour cent du marché bricolage au Canada.

En juin 1998, Leclerc et Système U ont décidé d'unir leurs forces. En 1999 Carrefour et Promodès les ont imité. Le marché français est-il devenu encore plus dur?

Non, parce que d'abord depuis 1997, soit la prise de contrôle de Spar, notre taille européenne est devenue pour l'instant suffisante. Ensuite la fusion de Promodès et Carrefour a diminué le nombre d'enseignes présentes sur le marché. Et aujourd'hui elle nous est plutôt profitable.

Les problèmes de fusion sont en effet des problèmes de taille.

Une grande fusion est difficile à gérer un bel exemple est la fusion de Mercedes et Chrysler qui est particulièrement difficile. La fusion Carrefour/Promodès c'est le même phénomène.

Quant à l'alliance Leclerc/Système U, elle n'est qu'une alliance de référencement sur les achats, pas comme Agenor. Donc Leclerc est resté aussi performant qu'il était et Leclerc est un des groupes les plus performants en France. Et Système U est resté Système U.

Quant à moi, une des raisons essentielles du mariage de Promodès et Carrefour était motivée par un actionnariat fragilisé et donc par la nécessité de faire face à une OPA éventuelle de Wal-Mart, un groupe beaucoup plus puissant.

Wal-Mart, numéro un mondial, convive sur le marché européen. N'est-ce pas une menace? Craignez-vous pas l'hypothèse du rachat par Wal-Mart d'un de vos concurrents majeurs, Casino ou Cora? 

Non, parce que si nous n'avons pas la taille de Wal-Mart, nous avons une taille suffisante en Europe. Nous avons une expérience de plus de 30 ans.

Même si un jour Wal-Mart devait racheter Casino ou Cora, la compétition existe déjà et nous sommes habitués à cela. Ils deviendront peut-être grâce à Wal-Mart plus performants mais c'est à voir.

Quant à nous, nous devons continuer à améliorer notre performance comme distributeur en France, ce qui nous a permis de nous développer par des participations avec des confrères indépendants à l' étranger, soit majoritaire comme en Allemagne, soit minoritaire comme au Canada.

La concurrence fait partie de la règle du jeu.

En juin dernier, 240 CDM ont adopté l'enseigne Netto. Parallèlement, le parc devrait trouver le chemin de la croissance. De quelle façon espérez-vous rivaliser avec Lidl et Aldi dans le secteur du hard-discount en France? 

Il faut regarder l'Europe. Effectivement avec 240 Netto en France on est dépassé par Lidl et Aldi mais en Europe, avec l'Allemagne, nous avons maintenant 1.200 Netto et nous serons aussi présents avec Netto au Portugal, en Espagne.

Cela nous permet de dire que nous sommes le cinquième discounter en Europe.

Vos plans d'expansion européenne ne risquent-ils pas de se trouver compromis par l'expansion européenne de Netto de Dansk Supermarked? 

Non, pas du tout. Ils existent des contacts avec leurs dirigeants. Si le nom est similaire, ce n'est pas tout à fait la même enseigne.

Selon quelques sources, Wal-Mart pourrait quitter l'Allemagne. En effet les investisseurs de Wall Street ne sont pas du tout impressionnés par la rentabilité de son capital dans ce pays.

Dr. Fritz Ammann: J'ai énormément de difficultés à l'imaginer parce que si vous voulez être forts en Europe vous ne pouvez pas exclure l'Allemagne.

Gourgeon: Mais comme vous pouvez le constater au travers de cet exemple, nous n'avons pas cette pression financière. Et pour cette raison nous ne partirons pas d'Allemagne. Comme l'a dit Fritz, on ne peut pas gagner une taille européenne si on ne reste qu'en France.

A la fin de mai dernier, le mouvement Leclerc s'est allié avec Conad dans l'espoir de créer, à terme, une fédération européenne d'indépendants. Vous êtes aussi un groupement indépendant, mais vous avez décidé de racheter le capital de la Spar. Quelle est la finalité de cette stratégie, en tous points contraire à celle de vos concurrents?

En France, Leclerc et Intermarché ont depuis de nombreuses années un chiffre d'affaires à peu près équivalent. On nous considère parfois comme des cousins bretons, nous ne sommes que des cousins éloignés.

Naturellement vous ne pouvez pas attendre que je m'exprime sur l'alliance de Leclerc et Conad.

Nous, les Mousquetaires, avons, dès 1997 pris une participation majoritaire dans le capital de Spar Handels-AG, un distributeur qui est aussi constitué d'indépendants qui fonctionne bien. Ce sont eux nos cousins.

Les Mousquetaires plus Spar Allemagne constituent aujourd'hui un Groupement cohérent, maîtrisé et incontournable en Europe.

Effectivement la difficulté des indépendants pour se développer à l'international parce que, au travers de leur philosophie indépendante, et indépendamment des moyens financiers nécessaires.

Il faut trouver les hommes partageant sensiblement les mêmes valeurs pour réaliser ce développement. Des hommes dépendent donc de la réussite ou de l'échec d'une alliance.

Hors de l'Allemagne, les Mousquetaires ne restent-ils pas toutefois seulement un poids moyen de la distribution européenne? 

Avec nos autres engagements en Europe nous détenons déjà une part de marché représentative en Europe. Nous avons grâce à notre participation majoritaire chez la Spar en Allemagne, une taille encore plus significative en Europe.

Nous ne sommes pas si petits que cela. Nous avons commencé notre expansion internationale en 1989 par l'Espagne.

Aujourd'hui nous sommes présents dans deux régions espagnoles, la Catalogne et le Levant, soit dans la partie est de l'Espagne.

Il y a plus de 100 Intermarché en Espagne. Au Portugal, un pays plus petit avec plus de dix millions d'habitants, nous n'avons aujourd'hui pas loin de 170 points de vente.

Alors nous sommes le numéro trois avec un part du marché de plus de 10 pour cent. Ça c'est très significatif.

En Belgique nous avons plus de 80 points de vente. En Pologne on vient d'ouvrir le 50ème Intermarché et le dixième Bricomarché. Là aussi, nous sommes en train de prendre des parts de marché significatives.

C'est la raison pour laquelle nous n'avons pas forcément besoin d'alliances du type Leclerc/Conad. Nous réalisons un chiffre d'affaires de €24 milliards en France.

Sans la Spar, à l'international, nous réalisons un peu moins de €2 milliards. Avec Spar cela représente €10 milliards qui sont réalisés hors de la France. Et cela nous donne un poids significatif quasiment incontournable aujourd'hui.

Vous avez racheté en juillet dernier les titres des actionnaires préférentiels de Spar Handels AG afin de transformer cette société en une société à responsabilité limitée. Quels sont vos intentions pour la nouvelle forme juridique du groupe Spar? 

Nous n'avons pas transformé la Spar dans une société à responsabilité limitée et il y a encore des actions en bourse. Et il n'est pas forcément de notre intention de le faire.

L'objectif est effectivement d'avoir plus de contrôle sur Spar pour mieux développer ensemble avec M. Ammann et le directoire nos synergies.

Pour nous il n'y a pas d'ancienne Spar ou de nouvelle Spar. Il n'y a qu'une seule Spar, c'est la Spar qu'on connaît, avec des qualités mais aussi des défauts. Dans les défauts il y a notamment les difficultés de l'enseigne Eurospar.

Il est urgent et important et c'est l'objectif que nous nous sommes donnés, de remettre de l'ordre dans la maison Spar qui perd de l'argent.

Donc, pour nous il n'y a pas une ancienne ou une nouvelle Spar. Il y a trois grandes activités que Fritz Ammann doit développer: l'activité avec les indépendants, les enseignes Spar et Superspar qui sont à développer avec la mise en en place d'un nouveau concept.

Il y a l'activité intégré avec Intermarché et les anciens Eurospar qui devront être transformés en Intermarché progressivement, au fur et à mesure que les concepts seront prêts.

Et puis il y a une activité discount avec Netto. Cela était déjà vrai avant et pour la nouvelle Spar, c'est exactement la même chose.

Êtes-vous bien sûr dans l'impossibilité de nous communiquer le nombre de points de vente susceptibles de fermer? 

Non, il y a un plan de restructuration qui est en cours de réalisation. Effectivement un certain nombre de points de vente ne pourront pas être transformés en Intermarché parce que, par exemple, parce qu'ils sont trop petits ou les loyers sont trop chers etc.

Dans ce contexte nous sommes sans doute les victimes de l'histoire.

Ammann: Nous sommes parfaitement conscients que l'expansion sauvage dans les années '90 avant l'arrivée d'ITM au capital a certainement porté beaucoup de tort au groupe SPAR qui est devenu extrêmement complexe.

Aujourd'hui il faut un retour à la simplicité et construit le groupe sur ses propres idées d'origine. Il faut simplifier les structures. et se concentrer sur 3 piliers.  

Les adhérents de "l'ancienne Spar" se déclarent mécontents de la situation actuelle. Que va-t-il advenir d'eux? 

Gourgeon : Nous sommes un Groupement d'indépendants. Donc, nous serions idiots, pour ne pas dire autre chose, de vouloir abandonner les indépendants allemands. Par définition nous souhaitons développer et redéployer les points de vente des indépendants.

Alors il y a plusieurs catégories de point de vente en Allemagne les tous petits points de vente et les points de vente de taille moyenne, les petits supermarchés et voire même les grands supermarchés.

Et il est évident qu'il faut mettre en place des concepts spécifiques pour les petites, pour les moyennes et les grandes surfaces des indépendants.

Mais par définition globalement nous souhaitons que les indépendants réalisent à peu près 50 pourcent du chiffre d'affaires de Spar dans le futur.

Mais, c'est vrai que de temps en temps il y a des mécontentements, mais seulement sur les points de détails qui sont plus liés à de l'incompréhension.

Certains indépendants allemands se plaignent du développement de vos marques de distributeurs… 

Voilà un bon exemple, c'est plus de l'incompréhension qu'une véritable opposition.

Ammann: Quant aux marques exclusives, il y en a quand même des leçons à tirer de l'expérience réalisée jusqu'à maintenant en France.

En France les marques exclusives représentent à peu près 20 pourcent du chiffre d'affaires et pour les indépendants le pourcentage est même supérieur. Ici, en Allemagne nous sommes encore loin de ces chiffres.

Il faut profiter des expériences, qu'elles aient été un succès ou un échec.

Et très clairement ce que nous voulons, c'est développer les marques exclusives bien évidemment en conservant nos atouts historiques comme « Die Sparsamen » et « Die Bunten » et suivre une politique commune.

Gourgeon: Permettez-moi un dernier point. Les indépendants allemands trouvent qu' ITM ne va pas assez vite pour travailler avec eux.

C'est vrai. Ils ont complètement raison. Le problème est que la société Spar connaît des difficultés et que pour pouvoir aider les indépendants il faut que la Spar soit forte.

C'est là notre objectif prioritaire depuis deux ans, il faut redresser la Spar. Nous avons une politique à moyen terme et les indépendants de Spar ont besoin de réponses à court terme ce qui crée de temps à temps ces petits conflits qu'on a connu dans le passé.

Vous avez apporté 255 millions d'euros à la Spar afin d'adapter le parc de magasins aux standards du marché. Selon les estimations de la Deutsche Bank, entre autre, il faudrait cependant qu'Intermarché fournisse au minimum 400 millions d'euros. Intermarché est-il prêt à mettre à la disposition de Spar un tel montant?

Les 255 millions d'euros sont nécessaires pour remettre à niveau le parc de magasins par rapport aux attentes des consommateurs. C'est le budget qui a été déterminé avec la direction de Spar.

Naturellement nous devons être prudents dans les investissements et transformations en Allemagne. Ce n'est pas un processus automatique mais suivant un plan fait en avance.

Nous avons toujours apporté notre soutien à la Spar et nous continuerons à l'apporter. Cela dit, l'estimation faite par Deutsche Bank me paraît très exagérée. Il faut préciser que ces 255 millions d'euros n'ont pas été apportés en totalité.

Cette somme n'est que le budget ou la prévision nécessaire pour mener à terme le plan de restructuration sur deux ans: 2001 et 2002.

Donc, si ITM doit aujourd'hui aider Spar, Spar doit également faire des efforts pour dégager par elle même un certain nombre de moyens, ce qui est possible.

Ammann: Inévitablement dans la situation économique difficile de Spar, il faut que la société se remette en cause.

Naturellement il y a beaucoup de choses qui ne fonctionnent pas. Il y a la communication et je pense que la mentalité et l'attitude de la Spar changeront inévitablement pour trouver des solutions en interne.

En plus il faut ajouter qu'il y a également des spécialistes d'Intermarché qui donnent un coup de main professionnel dans la gestion. Jusqu'à aujourd'hui, Intermarché a apporté son soutien financier mais nous avons l'obligation de régler nous même nos problèmes.

Finalement ITM n'est pas une banque dans laquelle on peut prendre tout ce qu'on veut.

Gourgeon: Oui, mais si nous sommes prêts à apporter chaque somme vraiment nécessaire, il faut d'abord et surtout donner la priorité à l'imagination et je parle de cela comme un homme de terrain.

Pour transformer un point de vente on peut investir trois millions de deutschmark mais avec un peu d'imagination et de mesure on peut arriver au même résultat avec la moitié.

C'est un peu ça la qualité des indépendants. Je demande pour la transformation des Eurospar en Intermarché de l'imagination et du sens d'économie et non pas de systématiquement réinvestir dans les matériels.

Il y a deux choses différentes. Il y a des besoins en trésorerie et puis l'aspect comptable.

Ces €255m sont des besoins de trésorerie. Mais Spar est aussi capable de générer de la trésorerie. Aujourd'hui on peut s'améliorer chez Spar dans la gestion de trésorerie, la gestion des stocks. Le cash-flow était négatif en 1999 et en 2000, il sera positif en 2001.

Vous avez reporté la transformation des Eurospar en Intermarché. Combien de points de vente serez-vous dans l'obligation de fermer? 

Dans 70 pourcent des points de vente c'était une réussite totale au delà de ce qu'on avait espéré. Mais il y a 30 pourcent des points de vente, soit une vingtaine pour lesquels les résultats sont inférieurs aux prévisions.

Encore une fois, ce n'est pas toujours un problème de moyens, c'est un problème d'hommes. Il faut former des hommes, il faut responsabiliser les hommes.

Ammann: Mais quand même nous avons commis quelques erreurs de base. Quand on a transformé les premiers quatre Intermarché à Hambourg on a eu un taux de croissance extrêmement positif et ils sont restés à un niveau extrêmement élevé.

Mais ensuite on a essayé de multiplier trop rapidement. On n'a même pas essayé de se concentrer sur une région. On a essayé de faire la transformation dans toute l'Allemagne sans la logistique adéquate.

Automatiquement, on a essayé de mettre en place de nouvelles structures d'entrepôts, également des organisations de contrôle, de surveillance, de direction, de formation un peu partout en Allemagne.

Et bien évidemment, nous ne sommes pas arrivé à faire les analyses précises pour perfectionner ou nuancer ou adapter le concept français.

Et pour cette raison nous allons à une cadence inférieure à ce qui était prévu initialement. Nous voulons tout simplement être certains que cette transformation soit un succès à cent pour-cent.

Nous sommes toutefois dans l'obligation de constater que, par le passé, le concept Intermarché n'a pas réussi en Allemagne.

Gourgeon: Pour notre premier test à Lörrach, nous avons rencontré des problèmes d'adaptation de la gamme en produits secs. Il ne s'agissait que d'un point de vente.

De plus, un concurrent a ouvert quasiment au même moment que nous. Mais il a très bien fonctionné au niveau de produits frais. Mais c'était pour nous une excellente expérience.

Cela nous a prouvé que c'était possible. D'ailleurs l'opération avec Spar s'est réalisée dans les huit mois qui ont suivi la première expérience en Allemagne.

Pour racheter Spar Handels AG le Groupement Intermarché a dû payer 690 millions d'euros. La société Spar perd de l'argent: €205m en 1999 et €102m en 2000. La restructuration coûte chère et l'appareil commercial ne sera pas en état de marche avant fin 2002. Ce rachat ne représenterait-il pas un échec?

Ce n'est pas du tout un mauvais investissement, même si certains pouvaient les penser, même si on ajoute au prix d'acquisition initial, les pertes, les coûts de restructuration etc.

Par comparaison il suffit de voir la valorisation de la fusion de Carrefour et Promodès qui représente dix mois de chiffre d'affaires, le prix que Wal-Mart a payé pour Asda en Angleterre représente presque un an de chiffre d'affaires.

Le rachat de Spar, y compris les plans de restructuration etc., n'aura coûté au final que l'équivalent de deux à trois mois du chiffre d'affaires de Spar. Avec Spar nous avons une part de marché significative dans le plus grand marché en Europe.

Pour être européen, il faut être présent en Allemagne. Je constate qu'aujourd'hui nous sommes le seul distributeur français présent en Allemagne. Franchement ce n'est pas payé trop. Finalement c'est un bon investissement stratégique.

Laissez-moi préciser ces chiffres. Si on prend effectivement le prix des actions de Spar, c'étaient 690 millions d'euros à l'origine en 1997. Par contre, les pertes de l'année 1999, ce n'est pas le bon montant.

Le montant réel c'est à peu près le même montant que pour 2000, soit une centaine de millions d’euros -- €100m en 1999 et €100m en 2000.

Avec le recul, referiez-vous de même? 

Incontestablement oui. On savait très bien que Spar était une entreprise qui a rapidement grandi durant les dernières années. Il est toujours difficile à trouver quelque chose de parfaitement au point.

Nous savions que ce serait difficile parce que nous sommes français et Spar est une entreprise allemande, nous sommes indépendants et Spar est côté en bourse et en grande partie intégrée.

Mais sincèrement, si nous avions su en 1997 ce que nous savions aujourd'hui, nous ferions le rachat encore une fois.

Nous pourrions ainsi paraphraser la chanson d'Edith Piaf « Non, je ne regrette rien. »?

Certes on a eu plus de difficultés que prévu mais au fond. Quand on aura fini la restructuration etc. cela n'aura coûté que deux à trois mois de chiffre d'affaires. N'oubliez pas que ce n'est pas seulement une question de capitaux mais aussi et surtout d'hommes.

Malgré tous les problèmes j'ai un grand respect pour les hommes qui sont déjà en place. Peut-être on n'a pas pris les mesures suffisamment rapidement et donc on a perdu un an -- pas moins mais pas plus.

Quel type de relations entretenez-vous désormais avec Monsieur Klaus-Peter Schneidewind?

Comme d'autres personnes, nous sommes également tombés sous le charme de M. Schneidewind. C'est un homme très, très fort avec qui nous pouvions faire un petit bout de chemin ensemble. Mais nous avons constaté que nos objectifs sont différents.

M. Schneidewind est un homme d'affaires et un financier, nous sommes des distributeurs indépendants. Nous nous sommes séparés tout simplement. On se voit régulièrement, mais chacun reste dans son domaine, en toute amitié.

Votre groupement a publié pour l'année 2000 un chiffre d'affaires de 24,4 milliards d'euro pour le marché français. Il s'agit d'une très forte puissance d'achat. Dans quel but aviez-vous créé, en février 1998, Agenor, une centrale d'achat européenne siégeant en Suisse?

C'est la mondialisation. On vit la mondialisation. Aujourd'hui les gens comme Procter & Gamble ou Kimberly-Clark ne détiennent pas loin de 80 pourcent du marché mondiale de couches-culottes.

Et ce sont les mêmes couches-culottes qui sont vendues en France, au Portugal ou en Allemagne.

Et puisqu'on vit cette mondialisation, tant pour les achats que pour les ventes, il était nécessaire de créer et de développer cette centrale d'achat. On massifie dans cette centrale d'achat le potentiel français avec le potentiel allemand, portugais, espagnol etc.

Pour quelles raisons le siège d'Agenor se trouve-t-il en Suisse? Le but était-il de contourner la loi Galland?

Non, absolument pas. Cette loi est incontournable. Si elle est en Suisse, ce n'était pas non plus pour des raisons fiscales, puisque nous renvoyons tous les avantages négociés sur Agenor dans les différents pays de provenance.

Nous l'avons mise en Suisse simplement pour être dans un pays neutre. Nous sommes un groupement d'indépendants et il y a des susceptibilités.

La culture allemande est différente de la culture française, les portugais sont les gens très, très fiers. Le fait de mettre cette centrale dans un pays neutre nous permet d'amener des français, allemands, portugais, polonais etc. dans un seul lieu pour faire une négociation globale.

Le deuxième point c'est que cette centrale est une centrale d'achat et non pas une centrale de référencement, c'est-à-dire où tous les fournisseurs et tous leurs produits sont référencés. Elle fait des choix et est directive.

Si Agenor dit aux autres "nous ne vendons plus tel type de produit", il ne sera plus vendu dans nos linéaires, ni en France, ni en Allemagne.

Le troisième point c'est qu'elle est susceptible d'accueillir à court ou à moyen terme d'autres partenaires, qui en rejoignant Agenor, ajouteront leur volume à notre potentiel d'achat.

Pourquoi souhaitez-vous obtenir des conditions européennes alors que vous êtes très puissants sur le marché français et non à l'étranger?

Si, parce que l'Europe est en train de se construire. Dans quelques mois nous parlerons avec la même monnaie. Et donc les prix seront comparables dans tous les pays d'Europe. Le rôle d'un industriel comme tout bon stratège est de diviser pour gagner.

Mais notre rôle est différent. Il est de négocier les mêmes prix pour tous, là où nous sommes forts comme là où nous le sommes moins.

Auriez-vous déjà négocié les conditions européennes avec les industriels multinationaux? 

Naturellement, par exemple avec Nestlé ou l'Oréal.

Rocher: C'est vrai que la première année en 1998 il n'y a eu pas beaucoup d'accords. La deuxième année on a eu beaucoup plus. La troisième encore plus. Cette année encore plus. Aujourd'hui il y a plus de 200 accords.

Comment pourriez-vous unifier des achats comparables avec les achats qui sont mis en place par les centrales intégrées, crées par Carrefour, Aldi ou Metro? 

Il y a des centrales de référencement comme CMI pour Carrefour, celle de Metro à Zurich ou de Leclerc en Suisse. Ce sont les centrales de référencement qui négocient un petit supplément pour la taille internationale. Nous ne sommes pas ça.

Agenor est la centrale d'achat commune à l'ensemble des sociétés Intermarché/Mousquetaires et Spar qui négocie dans un même lieu pour tous.

Donc par définition, cela donne une prestation largement supérieure. Par définition l'industriel sait que le produit qu'il peut vendre sera revendu dans tous les pays d'Europe.

Quel est le pourcentage réalisé par Agenor? 

Gourgeon: Cela dépend naturellement du produit. Il y en a beaucoup de produits frais qui sont achetés régionalement, voire localement. Mais le potentiel d'achat d'Agenor sur notre chiffre d'affaires total est à terme de l'ordre de 60 pourcent. En ce moment il se monte à 30-35 pourcent.

Au niveau des prix, vous vous situez parmi les distributeurs français les plus agressifs. De nombreux fournisseurs allemands ont jugé très dures vos conditions d'achat très dures d'autant plus que la performance commerciale de Spar est faible.  

J'ai le sentiment que les industriels multinationaux et non pas seulement les industriels allemands n'ont pas apprécié la création d'Agenor. Mais ils doivent comprendre que c'est le sens de l'histoire et qu'il faut accompagner la mondialisation des échanges pour éviter d'être distancé.

Si on observe les grandes marques multinationales, même si les négociations sont de temps en temps difficile, il font des profits tout à fait honorables.

Quand on reprend l'exemple des couches, deux industriels détiennent 80 pourcent de part de marché dans le monde. Une bataille avec de tels poids-lourds est quelque chose de noble.
 

Related article in German: Interview by Mike Dawson in Lebensmittel Zeitung, no. 40a, 09.10.2001


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